A potem przychodzi inwestor/duży akcjonariusz i zaczyna dokręcać śrubę bo on żąda wzrostu co kwartał
Z dyskusji do artykułu dlaczego nie warto być lokalnym pracownikiem
„W Polsce nie opłaca się być lojalnym pracownikiem. Zwalniający [się] zarabiają więcej.Jeżeli Januszex nie daje podwyżki to nie ma co się prosić tylko szukać lepszej pracy. Jak pokazują statystyki, w Polsce rynek pracy oferuje warunki korzystne dla „skoczków”. Częsta zmiana pracy przekłada się na wzrost wynagrodzenia i daje większe perspektywy do awansu.”
alexmich
Zadziwiające jest to, że A. jeszcze z 4-5 lat temu uchodził za wymarzonego pracodawcę (wystarczy goworka poczytać). Wysokie pensje, fajne benefity, dobra atmosfera, wysokie odprawy, profesjonalny zespół. Jednym filtrów podczas rozmowy rekrutacyjnej było podanie wysokiej stawki początkowej. Tak firma miała politykę, że nie zatrudniała ludzi który „się nie cenili”. Jak na szeregowe najprostsze stanowisko nie zaśpiewało się min 6k do łapy, to się z klucza odpadało. Jaja zaczęły się dziaćP:
Myszka_Fisznan
Pracowałem dla kilku building societies (BS) w UK. Są to firmy udzielające hipotek. Nie są bankami. Nie są notowane. Właścicielami przedsiębiorstwa są ludzie, którzy zaciągnęli kredyty hipoteczne w danym building society. Podejscie do pracownika jest takie same. Przykład. Jednym z największych problemów building societies jest brak zainteresowanie klientów. Młodzi ludzie szukają kredytów w dużych bankach komercyjnych. Marketing jest trudny. W jednym z BS dla którego pracowałem zatrudniono dwóch młodych geniuszy marketingu absolwentów uniwesytetów Cambridge i Oxford. Obaj mieli już za sobą duże sukcesy w biznesie. Jeden został dyrektorem marketingu a drugi senior managerem. Opracowali oryginalną strategię marketingową, po której całe UK miało się dowiedzieć o BS. Strategia marketingowa polegała na tym, żeby otworzyć dużą ilość odziałów w centrach dużych miast. Z danych było wiadomo, że takich odziałów nikt nie odwiedza i że przynoszą one stratę finansową. Dlatego też banki wycofywały się z tych placówek. Założenie strategiczne było proste. Mimo strat wynikających z kosztów nowych oddziałów ludzie widząc markę BS w centrach dużych miast będę mieli większą tendencję to tego, żeby szukając hipoteki w internecie wziąć pod uwagę BS. Goście opracowali strategię, sprzedali ją zarządowi. BS zainwestowało ponad 30mln funtów w odziały w całym UK. Strategia marketingowa okazała się całkowitym sukcesem. Obaj panowie zostali wyrzuceni na zbity pysk. Dlaczego? Bo przestali być potrzebni.
To tylko przykład. Takich czynników jest wiele.
Wybór nowego CEO (Chief Executive Officer). COE z regóły podpisuje z przedsiębiorstwem umowę na kilka lat. Z umowy wynika, że otrzynuje roczne wynagrodzenie powiedzmy 300k funtów. Dodatkowo CEO ma wyznaczone kilka celów. Jeśli je osiągnie w danym czasie otrzyma dodatkowo powiedzmy milion funtów. Przy pięcioletnim kontrakcie ma więc gwarantowe 1.5mln funtów, a gdy osiągnie cele zgarnie dodatkowy milion. I teraz nie ma znaczenia co jest dobre dla pracowników i dla przesiębiorstwa (!). CEO dąży do spełnienia celów jakie ma w kontrakcie. Jeśli członkowie zarządu są przciwni działaniom CEO, to zostają wymienieni. A jeśli pokarzemy takiemu CEO czarno na białym, że jego decyzje są szkodliwe, to on pokarze nam czarno na białym, że dokładnie tego wymaga od niego przediębiorstwo. Taki ma kontrakt.
Budżet. Duży czynnik ograniczający. Budżet wyznaczany jest na przyszły rok. Jeśli jakieś koszta nie zostały uwględnione, to nawet jeśli wszyscy zgadzają się co do problemu, to i tak trzeba poczekać na finansowanie.
Inwestycje. Pula inwestycyjna z regóły skupiona jest na jakimś konktretnym obszerze rozwoju. Tzn, że w danym okresie czasu większość środków inwestycyjnych (np. 40%) jest przeznaczana np. na rozwój IT. W kolejnych latach to może być marketing, w innych coś innego. Inwestycje idą takimi falami. Jeśli dany dział nie jest „na fali”, to nie ma co liczyć na dodatkowe środki.
Zarządzanie ludźmi, czyli HR (human resources). Jednym z tanich, skutecznych i popularnych metod jest zarządzanie ludźmi poprzez wskaźniki atrition rate (AR). Wskaźnik ten oznacza liczbę ludzi, którzy w danym okresie czasu (1 rok) zwolnili się z pracy w stosunku do liczby wszystkich pracowników. Pisząc krótko – jaki procent pracowników odszedł z pracy w ciągu ostatniego roku. Średnie AR dla korporacji i dużych przedsiębiorst wynosi 20%. Co roku zwalnia się co piąty pracownik. AR służy po pierwsze jako miara zadowolenia pracowników – im wyższy wskaźnik tym mniej zadowoleni pracownicy. Po drugie wyznacza limity powyżej których grozi utrata kontroli nad procesami wewnętrznymi.
Przykład. Założymy, że w jakimś dziale firmy (np. w marketingu) atrition rate wynosi 10%, a w innych działach 20%. Jeśli pracownicy marketingu doświadczają jakiś trudności, przedstawią zarządowi swoje problemy i być może zaproponują rozwiązania, to zarząd na podstawie AR może uznać, że nic w tym kierunku nie zrobi. Po pierwsze dlatego, że w porównaniu do innych działów marketing „nie ma tak źle” (AR=10% – marketing vs AR=20% – inni). Po drugie dlatego, że jest jeszcze daleko od utraty kontroli nad marketingiem. Dodatkowo zarząd może wysunąć wniosek, że nawet jeśli w marketingu zacznie się zwalniać dwa razy więcej osób niż normalnie, to dopiero wtedy marketing „wyrówna” do reszty.
Metoda jest o tyle efektywna, że pozwala na decydowanie gdzie i kiedy inwestować w potrzeby pracownika. Jednocześnie nie wymaga wchodzenia w szczegóły tych potrzeb. Ze strony pracownika wygląda to tak, że czuje się ignorowany, bo w rzeczywistości nie ma znaczenia co mówi i co proponuje. Ze strony zarządu istota problemu nie ma znaczenie. Ważne jest to, że problemów jest wiele i trzeba podjąć decyzję które problemy rozwiazywać w jakiej kolejności.
Podsumowując. To nie tylko presja inwestorów wpływa na dokręcanie śruby. Kluczową rolę odgrywają mechanizmy zarządzania przedsiębiorstwem.
babcisynblog.wordpress.com 